前言

每个管理者都有其独特的管理风格，有的管理者在做项目时喜欢频繁的跟进和指导，很多并不重要的技术决定也会给出自己的想法，而不是让组员做决定；有的管理者更倾向于给组员一定的自由度，在项目实施过程种，有一定的计划和安排，只需要了解组员在作什么、为什么这么做、什么时候完成。千人千面的管理风格，不论是通过什么手段、方式，最终的目的还是为了项目更好的完成。

一、因人而异

我们共同的同事，大部分都是很优秀的人。他们和你一样进入这个公司，每个人都经历了差不多的考察和审核，每个人的能力都是毋庸置疑的，但每个人的优点和缺点，擅长的领域，往往各不相同。

有些人在全局规划、协调资源方面有更强的能力，有的人则注重细节，可以把定义好的任务完美完成。有的人善于思考，有的人擅长交流，有的人专注执行......我们要做的，是最大程度的调动并发挥其长处，并帮助他在短板方面获得更快地成长。所谓用人用其长，就是这个道理，说起来容易，要真正做到，还要不断调整和练习。

另外，每个人都不是一成不变的。再有能力的一个人，刚进到一个公司，一个小组，接手一个项目，都需要时间和资源去学习相关的背景知识。如何给他们充分的资源、信息和指导，又同时给他们足够的空间，往往不能一概而论。

如果是工作多年的职业工程师，尽管各个公司的一些流程和工作方式不太一样，你只要给出指导性的建议和准则，他们就能很快时应调整。如果是刚从学校毕业的新人，那么从各种工具的使用、开发流程的熟悉、代码的规范化，都需要更多的指导。这样的人往往需要安排一个有经验的工程师去带，才能获得最快的成长速度。

二、因事而异

先问问自己，这个任务在项目中是不是很重要，是不是很紧急。如果是，并且每一步的完成都有很强的时间限制，在“怎么做”的方面会因为各种要求或者限制并没有太多的发挥余地，那么，这时候，更多的介入是你最好的选择，不过在介入之前，你需要让对方理解为什么需要频繁沟通。

如果单个任务在整个项目中有一定的试错空间，或者不在时间线的关键路径上，这时，你不妨试着放手让组员尝试独立完成。管理者这样才能够鼓励创新，并可以增强组员的工作积极性。因为组员全权负责任务，即使出了错，他也会更有责任感和经验去改进。

也许有人觉得，我的整个项目时间都非常紧，任何一个点都不容易出错，那么你就应该去思考，如何规划整个项目时间和人员的安排，尽可能去创造一个可以让员工发挥的空间。如果什么也不能放手，除了对员工的积极性有负面的影响，你的时间和精力，也将进入一个无法扩展的工作轨道。

三、跟进的粒度

关于跟进粒度，最极端的两种方法就是：只设立目标，然后完全放手，这样的做法是等你意识到事情已经脱离轨道的时候，往往很难拉回正轨或者补救；另一种是每个细节都按照你的想法去推进，这就无法让员工发挥自己的能力。作为管理者，我们需要在两种极端中找一个平衡。

根据前面提到的两个原则，根据不同的人和事，我们应该做到以下几点：

1.制定目标，确保传达

管理者应当非常清楚的说明你想要的结果是什么样子，并明确地告诉员工：他的责任是达成什么目标，你会通过结果来衡量他们。

2.多给指导，少亲手做

管理者无须事必躬亲，也不要监视每一个细节。你只需要花一些精力确保你的意图已经被明确传递了，管理者的存在不是分担实际工作，而是一种资源，更是背后支持力量。

3.设定频率，保持跟进

根据对方的经验和任务的紧急度，设定一个常规的跟进频率。每次跟进了解工作进展，是否有拦路石需要帮忙清除。除此之外，给对方足够的决定权。

4.交流难点，给出建议

当进度受阻时，你需要与员工交流，搞清楚问题所在，是能力问题、资源不够、还是时间紧张。根据交流成果，你可以给出一些建设性的建议和意见，帮助其提高能力，但不要直接上手帮忙完成任务。

四、交流的重要性

在日常项目开发中，交流是非常重要的。人与人之间交流太容易产生信息丢失，很多时候我们都以为双方交流的信息达成了一致，结果确认的时候发现完全不是一回事。